《門市貨品陳列價錢牌列印紀錄異常跟進管理》
先定範圍：呢篇只處理異常出現之後嘅跟進
門市列印價錢牌嗰陣，紀錄有時會出問題：有啲批次冇寫低，有啲數量同實物對唔返，有啲作廢同重印嘅紀錄互相矛盾，亦有啲係同事查閱或者覆核嗰陣先至撞到。問題一出現，店方最需要嘅唔係即刻追究邊個寫錯，而係有一套跟進做法，令問題由發現嗰刻開始，一路有人睇住佢，直到真正解決為止。呢篇講嘅就係呢套做法。
呢篇嘅起點，係異常已經入冊嗰一刻。至於異常點樣嚟，系列入面已經有三個入口講過，呢篇只會點名，唔會再展開：641 第 8 節講成品、作廢品同紀錄點樣對返，645 第 7 節講查閱嗰陣撞到異常點樣分級，653 第 6 節講覆核發現問題之後嘅跟進清單。讀者如果未睇過嗰三節，應該先去睇嗰三節，先至會明白異常點樣被發現。
同樣要講明嘅係，呢篇唔會重講列印本身點做、紀錄冊每欄點寫、查閱權限點分、覆核標準點定、抽查點抽、統計點計。嗰啲內容各自有專篇負責，呢篇如果逐樣再講一次，只會令跟進呢個主題變得模糊。將範圍收窄，店方用嗰陣先至分得清邊個程序管邊樣嘢，唔會將唔同程序撈埋一齊。
將錯處改返啱，係對住份紀錄做嘢；跟進，係對住負責人、日子同埋交班做嘢，確保改過嘅嘢冇走樣，冇人拖，冇人漏。兩樣缺一，紀錄改得幾啱都冇用，因為冇人會知佢改咗，過一排又再錯，店方仲會以為係第一次見。
發現即入冊：點樣為每一宗異常開立跟進單
發現異常嗰一刻，就要即刻寫一張獨立嘅跟進單，張單就係呢宗異常嘅屋企，之後所有進展都返嚟呢度，唔好散落喺唔同人嘅對話入面。冇單嘅異常，等於冇地址嘅信，繁忙嗰陣好易被其他工作推開，推開幾次就冇人再提起。
張單上面印定格仔，格仔包括：單號、邊更發現、邊批牌、問題係點、行邊條線、邊個負責、邊日要搞掂、而家去到邊。格仔印定，唔同人寫出嚟都會差唔多，之後搵返都容易，唔會呢張寫得長、嗰張寫得短。
問題嗰格要寫到一個冇喺現場嘅人都睇得明：邊批牌、邊個步驟、當時見到乜嘢唔對路。寫得太短，接手嘅人要再問過先明；問多幾次，意思好易走樣，跟進就會跟錯方向，之後仲要兜返轉頭。
張單一寫好，就要即刻標明未搞掂，唔好等到搞掂晒先至補寫。遲補寫中間嗰段時間，異常等於冇人睇住，邊個負責都講唔清。由發現嗰刻起，張單就係跟進嘅中心，限期、交班、結案全部圍住佢轉，唔會各做各。
分類跟進線：按處理難度同跨班需要分流
分流之前，先問三個問題：呢宗嘢使唔使跨班？使唔使管理層出面？影響有幾大？答案唔同，行嘅線就唔同。全部行同一條線，輕嘅會被重程序拖慢，重嘅又會因為冇人早啲介入而越拖越大。分流就係按答案將跟進分開行，資源先至去到最啱嘅地方。
如果答案係唔使跨班、唔使上報，呢宗就歸入快線：負責同事喺自己嗰更入面處理晒，之後交低憑證就得。快線嘅好處係簡單直接，唔好用重型程序去綁住佢，否則簡單嘢都會變成大工程。
如果處理要跨過交班，就歸入交接線：重點唔係做得有幾快，而係交班嗰陣有冇交得清清楚楚。分流嗰陣認得出交接線，下一班先至唔會臨時先知有嘢要接，臨時先知最易漏。
如果責任未有人認、影響比較闊，或者以前出過類似情況，就歸入上報線，喺分流嗰陣已經要標明，等管理層早啲睇到，唔好等到限期過晒先至發現前線根本處理唔到。
責任人同限期：邊個跟、跟到幾時要寫死
分好線之後，每宗跟進都要有一個實名負責人，寫職位名唔算，寫班次名都唔算，因為職位同班次入面有幾個人，冇名就等於冇人。實名寫喺單上面，邊個有疑問都知要搵邊個，唔會出現個個都以為另一個會跟嘅場面。
跟進同修正要由唔同人做：一個負責將紀錄執返啱，另一個負責睇實日子、問進度、睇憑證。兩個人分開，跟進嗰個先至可以企喺隔離問一句點解仲未搞掂，而唔係自己同自己交代。
開單嗰陣就要一併寫低邊日要搞掂，唔好做到一半先至定日子。日子由店方睇住實際情況去定，寫低之後就成為成個跟進嘅準繩。日子寫得含糊，好似話盡快，實際上等於冇日子，冇日子嘅跟進最易一路拖，因為冇一個位可以話佢遲咗。
負責人請假或者調更嗰陣，店方要預先諗定邊個頂上，唔好等人唔返先至周圍搵。頂替嘅安排寫入制度，講明邊種情況邊個接手，接手嗰陣要交代手頭上邊幾張單。咁樣就算有人唔返，跟進都唔會停，成套制度先至穩。
逾期點催：催促要有紀錄，唔好只係口頭提
日子定好之後，店方要有一張到期未埋尾嘅名單，將所有過咗日子仲未結案嘅單集中一齊睇。名單唔係用嚟追究，而係用嚟防止未完成嘅嘢喺日常工作中靜靜地唔見咗。冇集中名單，跟進同事要逐張單搵，搵漏一張就等於放棄一宗異常。
名單上面排頭位嘅，應該係最需要留意嘅單：拖得最耐、影響最闊、交過班都仲未搞掂嗰啲。排法預先定好，跟進同事一返工打開名單就知今日先追邊幾張，唔使憑感覺排。憑感覺排最唔穩，忙嗰陣只會記得最近嗰張，拖得耐嗰啲反而會被忘記。
追嗰陣先問而家去到邊一步，唔好一開口就問點解仲未做完。問得具體，修正嗰個先至答得出邊步做咗、邊步卡住、卡住係因為乜嘢。知道卡喺邊，跟進同事先至判斷到係要加人、要管理層協調，定係要改原先嘅安排，唔係淨係催一句就算。
每次追完都要寫返入單：邊日追過、對方點回、之後約咗點。冇寫低，之後就講唔清邊個追過、追過幾多次。寫得齊，管理層睇返就分得出邊啲係一直有人追都仲卡住，邊啲係根本冇人追過，兩種情況嘅處理方法完全唔同。
跨班交接：未完成嘅跟進點樣完整交俾下一班
要跨班嘅跟進，交班係最易出事嘅位。上一班做得幾好都好，交唔清，下一班就接唔實。交班交嘅唔係價錢牌，而係手頭上未搞掂嘅單：狀態點、日子去到邊、下一步做乜。交得唔完整，下一班就要靠估，估錯方向嘅機會好高。
交班嗰陣要講齊幾樣：異常係乜、做到邊、未做係乜、日子係幾時。缺一樣，下一班都要額外花時間搵返，搵嘅過程好易理解錯。交代要用文字寫低，唔好淨係講一次就算，講完就散，文字先至可以喺更入面隨時翻睇。
下一班接手要即刻覆返句收到，並且講明自己明下一步做乜。冇覆實嘅交班等於冇交過，因為上一班根本唔知對方係咪真係收到。覆實之後，單上面嘅負責人就轉名，責任幾時轉手都寫得清清楚楚。
接手之後有唔明嘅地方要即刻問，唔好等到日子就到先至問。早問，上一班仲記得當時情況，答得準；遲問，上一班可能已經放假，答案就會變得模糊。制度要鼓勵早問，唔好令人覺得唔明係自己嘅問題而硬撐。
重覆出現點升級：由逐宗處理轉交管理層統籌
同一樣情況喺單上面再出現，就唔好再當佢係獨立事件。再次出現本身就係一個訊號：之前嘅跟進可能只係搞掂咗表面，或者安排本身有位要改。呢個判斷唔應該由前線一個人去做，標示出嚟等管理層睇到先係正路，唔係要即刻斷定問題出喺邊。
幾時要升級，店方要預先寫明條件，例如同一描述短時間內出過幾次、同一批牌出過幾次、同一更出過幾次。條件寫明，前線就唔使憑感覺決定，感覺最唔穩定，唔同人有唔同標準。條件一到就升級，升級先至會變成制度動作，唔係個人決定。
升級嗰陣要將相關單號一次過交上去，連同每張單嘅日子狀態同埋憑證仲欠乜一齊交。交得齊，管理層先至睇到成組個案嘅全貌，唔使逐張去問。交上去嘅嘢唔使寫結論，調查同點決定留返管理層接手之後先至處理，前線嘅責任係交齊交準。
升級之後，原先嗰啲單唔好即刻閂埋，要繼續保持未搞掂，直到管理層有決定並寫入單為止。決定可能係換負責人、改安排，或者由另一位負責人統籌成組個案，寫低之後跟進先至有新方向。升級唔係閂單嘅捷徑，而係將責任交到一個調動到資源嘅層級。
結案憑證：點樣先算一宗異常真正跟完
點樣先算跟完，店方要預先定好憑證標準，唔好由修正嗰個自己講句搞掂就算。憑證嘅作用係等第時有人翻開張單，都睇得出事情真係處理好，而唔係淨係見到一個已結案嘅標記。標記邊個都改到，憑證先至係真正嘅依據，冇憑證就等於冇結案。
憑證要包括：修正好嘅證據、邊個睇過、邊日睇過。證據形式由店方按實際情況去定，例如相片、簽認或者其他證明到修正完成嘅資料，重點係證據要同單號對得上，唔好出現證據屬於另一宗異常嘅混亂。對唔上單號，結案就等於將兩宗嘢嘅資料撈亂，之後根本分唔清。
睇憑證嘅人要同修正嘅人分開，分開先至有獨立把關嘅意思。把關嗰個要睇證據齊唔齊、對唔對得上張單、夠唔夠證明事情搞掂，唔係睇修正嗰個講得有幾肯定。把關通過，先至可以喺單上面寫明通過，張單先至由未搞掂轉做已結案，次序唔可以倒轉。
憑證唔齊或者對唔上，張單要繼續保持未搞掂，唔好為咗趕日子而勉強閂埋。勉強閂埋嘅單，第時被問起要花更多時間解釋點解憑證唔齊，解釋嗰陣仲可能要重新做過成件事。把關守得嚴，表面睇慢咗，長遠反而最慳時間，因為每張已結案嘅單都經得起翻查。
跟進制度本身都要定期檢討
跟進制度行咗一排之後，管理層要定期睇返成套制度行得順唔順，唔好淨係睇個別單嘅結果。睇嘅位包括：單上面有冇空格、日子係咪成日拖過、交班係咪甩漏、憑證係咪成日唔齊、升級個案係咪停滯。睇制度先至分得出問題係設計本身，定係個別人執行嗰陣出事，兩種問題嘅改法完全唔同。
覆核之後要改嘅地方，應該直接寫入跟進安排，並且通知相關同事，講明舊做法由邊一刻開始改用新做法，唔好只係改咗文件就算。改動通知要留低，等之後有人問起點解做法唔同咗，店方可以講得出邊次覆核改過、改咗邊部分。覆核改動本身亦要跟住下一輪覆核再睇一次，睇下改完之後情況有冇好轉，定係又出現新嘅甩漏位。
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異常跟得穩，唔靠記性，靠成套制度：單據齊、線路清、責任明、日子定，催促、交接、升級、憑證一樣都唔可以少。
